今晚的直播干货：货拉拉为什么战胜了快狗打车？但是在2B货运领域，不如小车队们挣钱？
1、在2015年时，快狗拿到了3亿元的融资，每天有10万单。
同时货拉拉只拿到了1000万美元的融资，每天只有2000单。
但是，
几年后，货拉拉已经是行业的绝对第一。
占据了绝大多数的市场。
2、其中，决定胜负的关键动作是什么呢？
第一，车贴广告。
在所有货拉拉的车上，贴着“拉货、搬家、就找货拉拉！”
每一辆车都是活广告。
这便成了性价比最高的渠道。
重复曝光，让用户有需求时，就能想到货拉拉。
第二，一般的平台产品，增长的逻辑是“供需双方都是越大越好，那肯定得低门槛！”
求着用户和司机，快来用吧。
但是，货拉拉反而是要求每个司机，想拉活、先交押金。
想多拉活，先花钱买个会员！
这个动作，大大增加了货拉拉招募司机的难度。
但是，大大增加了货拉拉司机的粘性、和货拉拉对司机的控制力。
为什么呢？
因为交了押金、买了会员，每单平台的抽成就能降下来。
本来很多司机是骑墙派，谁家这单挣钱多去谁家。
现在，押金反正交了，货拉拉抽成低，那肯定拉货拉拉。
而且，从买了会员的那一瞬间，司机的心态就变了。
此前，司机们会想“我有空了去接一单”。
现在，司机们会想“老子可得多接单，把押金挣回来！”
押金增加了招募难度。
但是筛选出了最勤奋、最好管控的司机，从提高运力上，其实更快。
从每单位运力的管理成本上，更划算。
也让骑墙派司机们果断倾向于货拉拉。
于是，货拉拉运力快速增加，服务也更稳定。
第三，在此基础上，货拉拉从小车做到大车，从2C做到2B。
不断扩大版图。
有了今天的规模。
3、为什么货运这个行业，敢向司机收押金呢？
因为这个行业运力过剩。
订单稀缺，司机并不稀缺。
那好，我手里有订单，就可以向司机要点啥。
货拉拉要的是司机的押金，和押金背后带来的忠诚、勤奋和易于管控。
4、同样的动作，快狗跟进时，晚了几年。
快狗尝试过两次向司机收押金。
一次在天津试点，那会儿正是需求高峰。
于是，试点直接导致了运力减少一半，订单量大降。
团队也抗议，决策者也纠结。
受不了，就马上回到了不收押金的旧模式。
5、与快狗相比，货拉拉为什么能把这样的动作推下来呢？
在货拉拉同学的眼中，当时的历程是这样的。
2015年时，订单比快狗差了俩数量级，根本没法融资。
好不容易拿到钱，也没法和快狗比……
钱不够咋办呢？
一方面，就别拼钱！
货拉拉果断停掉了要花钱的投放，改成了免费的车贴。
不意外，瞬间日订单就从2000掉到了1000。
但是，反正量也不大……而且也没钱……
除了挺住别无选择。
最后挺住了，在下一个旺季，迎来了订单的快速增长。
一方面，要想办法多搞钱。
最早，找司机收押金，想的不是增加控制力。
想的是收到了钱好有钱养活公司。
这么收到了司机的几千万。
加上融资款，货拉拉才活了下来。
而发现管控效果好，是后来的事儿。
两点感受：
6、第一，有些时候，钱和资源也是诅咒。
有花钱的、稳健的做法，为啥还要去想那些难的、有风险，但可能更好的做法呢？
常常，最有效的动作，是在没钱、逼到绝境时，才被发现的。
消灭了捷径，正确的路才会出现。
很多时候，没有了容易的做法，创新才会被逼出来。
7、第二，关于收押金的事儿，货拉拉的团队也不是没有抱怨。
咋可能不抱怨呢？
对于负责招募司机的团队，自己招司机要收押金？对手招司机免费？可能还补贴？
你说，咋招募。
在货拉拉，团队也抱怨。
因为确实伤害了团队的利益、增加了工作难度。
甚至于，货拉拉不敢招有行业经验的地推。
有行业经验的，知道你要收押金，根本不来货拉拉。
他们只能招行业新兵。
啥也不懂，不知道活儿不好干，才会来。
但是，货拉拉的管理方式与快狗不同。
货拉拉的决策，是严格的由上至下的强权。
所有指令从上面拍下来，严格执行。
下面的人不同意、有意见，没用！
必须干！
因为货拉拉是一个创始人掌舵的组织。
而且，他的老板足够强。
在公司内，流传着不少关于老板的传说，都是关于老板多么多么聪明的——
“打德州扑克挣了3000万”等等。
这些，给了支撑老板绝对权力的权威。
8、相比之下，快狗是个职业经理人的组织。
董事长同时管理着快狗和58到家。
那会儿58到家发展更好，于是，吸引了董事长（也是创始人）绝大多数的注意力。
分配给快狗的注意力极为有限。
快狗的决策和管理，就都交给了职业经理人。
而快狗在几年间，换了四位职业经理人。
我要是职业经理人，收押金这样的事儿我也推不下去。
我要是敢在天津收押金？
肯定伤害了天津地推团队的利益！
天津地推团队就会想着办法让我看到后果严重——
你看订单受影响了吧？你看伤害多大？多不靠谱？
而这些信息，会同时传递到职业经理人的老板（董事长）面前。
职业经理人是新人，还不知道可靠不可靠。
那边的地推团队是老臣，忠心耿耿、立下汗马功劳。
老臣说这个新人不行。
你是老板，心里打不打鼓？
你是职业经理人，怕不怕？
所以，自然推不下来。
职业经理人的问题，就是需要快速证明自己，老人又得罪不起。
所以，只有一个“无害于所有人”的方案，才能被推进落地。
这种动作，经济学中叫做“帕累托改进”。
但是，现实中，哪儿有那么多帕累托改进呀！
更常见的动作，都是有得必有失，对全局有益、但是伤害部分人利益。
这样的动作，职业经理人必然搞不定。
只能做帕累托改进的职业经理人。
对上可以不设限选择动作的创始人。
可选动作的范围，就大大影响了胜负。
9、改革，必然伤害某些人的利益。
没有人乐意利益被伤害。
所以，改革必须依靠强权。
权威型创始人，在这样的时候，无可替代。
出变法方案的产品经理，可以是商鞅。
但是变法的，只能是秦王。
10、货拉拉后来，把同样的模式，复制到了网约车业务。
找司机收押金、收会员费，但是买会员就可以平台少提点。
于是，每个司机会更勤快的拉活。
司机管理成本大大下降。
货拉拉做网约车没多久。
业务规模不大，但是已经盈利。
11、不过在货运领域，货拉拉从2C做到了2B，在2B上就没那么挣钱了。
为什么呢？
几个原因。
第一，货拉拉是平台。
平台在供需双方需求越零散的时候，价值越高。
所以，2C的临时需求，平台价值巨大。
但是，对于B端企业的用车需求，一是频率高了，二是需求大多数时候有规划。
一般的企业，货运量大一点，都会养一个自己的车队。
也会有合作很好的外部车队。
那好，最好的活儿，给自己人。
次好的，给合作好的车队。
最差的、最零散的、实在凑不出运力的，才给平台。
平台的优势是供需匹配、降低交易成本。
就注定拿不到企业最好的订单。
第二，B的要求和C不一样。
C其实对运输要求没那么高，司机晚了？可以等呀。东西有磕碰？难免的嘛。
但是对于企业。
他的运输，常常是要把自己的商品交付给自己的客户。
质量和稳定性第一。
你要是运牛奶，得保证全程冷链，司机准时，必须在指定的半个小时时间窗口内到达指定地点。
而且，对于不同的行业，2B的司机，是有专业技能要求的。
比如——
你要是运龙虾，你得自己知道，什么样的龙虾不能让他上车。运到地方很容易死，真死了，算谁的？
你要是运食材，你得知道什么东西可以压、什么东西不能压，蛋糕摆几层就容易倒了。
送食材到店的时候，哪些店先开门，于是要先送，装车时，得把这些店的货最后装、装在最外面。
你要是运矿泉水，你得是大力士，不能搬机箱就累了。
你还得熟悉人头，熟悉企业的交货流程，知道办什么手续、找谁。
2B的货运司机，不只是开车的。
他是企业供应链的一部分。不只要运输，还要为向下游的交付负责。
所以，专精某几个领域、专门维护好指定企业的车队，服务会比同时做多个品类的平台专业和效率高。
第三，再加上，企业不会每单支付，而是会有账期。
这样企业支付成本才低。
但是有账期，就会有风险。
对于平台，更难管控无数企业的账期风险。
12、在2B货运行业，挣钱的都是车队。
而车队们也常常没有多大，大的，也就四五百辆车。
本质上，因为，
高频需求，供需双方可以稳定合作，使得平台价值降低了。
客户要求差异巨大，市场可以无限细分，于是，整个行业的终局是分散而非垄断。 #科技圈大小事
1、在2015年时，快狗拿到了3亿元的融资，每天有10万单。
同时货拉拉只拿到了1000万美元的融资，每天只有2000单。
但是，
几年后，货拉拉已经是行业的绝对第一。
占据了绝大多数的市场。
2、其中，决定胜负的关键动作是什么呢？
第一，车贴广告。
在所有货拉拉的车上，贴着“拉货、搬家、就找货拉拉！”
每一辆车都是活广告。
这便成了性价比最高的渠道。
重复曝光，让用户有需求时，就能想到货拉拉。
第二，一般的平台产品，增长的逻辑是“供需双方都是越大越好，那肯定得低门槛！”
求着用户和司机，快来用吧。
但是，货拉拉反而是要求每个司机，想拉活、先交押金。
想多拉活，先花钱买个会员！
这个动作，大大增加了货拉拉招募司机的难度。
但是，大大增加了货拉拉司机的粘性、和货拉拉对司机的控制力。
为什么呢？
因为交了押金、买了会员，每单平台的抽成就能降下来。
本来很多司机是骑墙派，谁家这单挣钱多去谁家。
现在，押金反正交了，货拉拉抽成低，那肯定拉货拉拉。
而且，从买了会员的那一瞬间，司机的心态就变了。
此前，司机们会想“我有空了去接一单”。
现在，司机们会想“老子可得多接单，把押金挣回来！”
押金增加了招募难度。
但是筛选出了最勤奋、最好管控的司机，从提高运力上，其实更快。
从每单位运力的管理成本上，更划算。
也让骑墙派司机们果断倾向于货拉拉。
于是，货拉拉运力快速增加，服务也更稳定。
第三，在此基础上，货拉拉从小车做到大车，从2C做到2B。
不断扩大版图。
有了今天的规模。
3、为什么货运这个行业，敢向司机收押金呢？
因为这个行业运力过剩。
订单稀缺，司机并不稀缺。
那好，我手里有订单，就可以向司机要点啥。
货拉拉要的是司机的押金，和押金背后带来的忠诚、勤奋和易于管控。
4、同样的动作，快狗跟进时，晚了几年。
快狗尝试过两次向司机收押金。
一次在天津试点，那会儿正是需求高峰。
于是，试点直接导致了运力减少一半，订单量大降。
团队也抗议，决策者也纠结。
受不了，就马上回到了不收押金的旧模式。
5、与快狗相比，货拉拉为什么能把这样的动作推下来呢？
在货拉拉同学的眼中，当时的历程是这样的。
2015年时，订单比快狗差了俩数量级，根本没法融资。
好不容易拿到钱，也没法和快狗比……
钱不够咋办呢？
一方面，就别拼钱！
货拉拉果断停掉了要花钱的投放，改成了免费的车贴。
不意外，瞬间日订单就从2000掉到了1000。
但是，反正量也不大……而且也没钱……
除了挺住别无选择。
最后挺住了，在下一个旺季，迎来了订单的快速增长。
一方面，要想办法多搞钱。
最早，找司机收押金，想的不是增加控制力。
想的是收到了钱好有钱养活公司。
这么收到了司机的几千万。
加上融资款，货拉拉才活了下来。
而发现管控效果好，是后来的事儿。
两点感受：
6、第一，有些时候，钱和资源也是诅咒。
有花钱的、稳健的做法，为啥还要去想那些难的、有风险，但可能更好的做法呢？
常常，最有效的动作，是在没钱、逼到绝境时，才被发现的。
消灭了捷径，正确的路才会出现。
很多时候，没有了容易的做法，创新才会被逼出来。
7、第二，关于收押金的事儿，货拉拉的团队也不是没有抱怨。
咋可能不抱怨呢？
对于负责招募司机的团队，自己招司机要收押金？对手招司机免费？可能还补贴？
你说，咋招募。
在货拉拉，团队也抱怨。
因为确实伤害了团队的利益、增加了工作难度。
甚至于，货拉拉不敢招有行业经验的地推。
有行业经验的，知道你要收押金，根本不来货拉拉。
他们只能招行业新兵。
啥也不懂，不知道活儿不好干，才会来。
但是，货拉拉的管理方式与快狗不同。
货拉拉的决策，是严格的由上至下的强权。
所有指令从上面拍下来，严格执行。
下面的人不同意、有意见，没用！
必须干！
因为货拉拉是一个创始人掌舵的组织。
而且，他的老板足够强。
在公司内，流传着不少关于老板的传说，都是关于老板多么多么聪明的——
“打德州扑克挣了3000万”等等。
这些，给了支撑老板绝对权力的权威。
8、相比之下，快狗是个职业经理人的组织。
董事长同时管理着快狗和58到家。
那会儿58到家发展更好，于是，吸引了董事长（也是创始人）绝大多数的注意力。
分配给快狗的注意力极为有限。
快狗的决策和管理，就都交给了职业经理人。
而快狗在几年间，换了四位职业经理人。
我要是职业经理人，收押金这样的事儿我也推不下去。
我要是敢在天津收押金？
肯定伤害了天津地推团队的利益！
天津地推团队就会想着办法让我看到后果严重——
你看订单受影响了吧？你看伤害多大？多不靠谱？
而这些信息，会同时传递到职业经理人的老板（董事长）面前。
职业经理人是新人，还不知道可靠不可靠。
那边的地推团队是老臣，忠心耿耿、立下汗马功劳。
老臣说这个新人不行。
你是老板，心里打不打鼓？
你是职业经理人，怕不怕？
所以，自然推不下来。
职业经理人的问题，就是需要快速证明自己，老人又得罪不起。
所以，只有一个“无害于所有人”的方案，才能被推进落地。
这种动作，经济学中叫做“帕累托改进”。
但是，现实中，哪儿有那么多帕累托改进呀！
更常见的动作，都是有得必有失，对全局有益、但是伤害部分人利益。
这样的动作，职业经理人必然搞不定。
只能做帕累托改进的职业经理人。
对上可以不设限选择动作的创始人。
可选动作的范围，就大大影响了胜负。
9、改革，必然伤害某些人的利益。
没有人乐意利益被伤害。
所以，改革必须依靠强权。
权威型创始人，在这样的时候，无可替代。
出变法方案的产品经理，可以是商鞅。
但是变法的，只能是秦王。
10、货拉拉后来，把同样的模式，复制到了网约车业务。
找司机收押金、收会员费，但是买会员就可以平台少提点。
于是，每个司机会更勤快的拉活。
司机管理成本大大下降。
货拉拉做网约车没多久。
业务规模不大，但是已经盈利。
11、不过在货运领域，货拉拉从2C做到了2B，在2B上就没那么挣钱了。
为什么呢？
几个原因。
第一，货拉拉是平台。
平台在供需双方需求越零散的时候，价值越高。
所以，2C的临时需求，平台价值巨大。
但是，对于B端企业的用车需求，一是频率高了，二是需求大多数时候有规划。
一般的企业，货运量大一点，都会养一个自己的车队。
也会有合作很好的外部车队。
那好，最好的活儿，给自己人。
次好的，给合作好的车队。
最差的、最零散的、实在凑不出运力的，才给平台。
平台的优势是供需匹配、降低交易成本。
就注定拿不到企业最好的订单。
第二，B的要求和C不一样。
C其实对运输要求没那么高，司机晚了？可以等呀。东西有磕碰？难免的嘛。
但是对于企业。
他的运输，常常是要把自己的商品交付给自己的客户。
质量和稳定性第一。
你要是运牛奶，得保证全程冷链，司机准时，必须在指定的半个小时时间窗口内到达指定地点。
而且，对于不同的行业，2B的司机，是有专业技能要求的。
比如——
你要是运龙虾，你得自己知道，什么样的龙虾不能让他上车。运到地方很容易死，真死了，算谁的？
你要是运食材，你得知道什么东西可以压、什么东西不能压，蛋糕摆几层就容易倒了。
送食材到店的时候，哪些店先开门，于是要先送，装车时，得把这些店的货最后装、装在最外面。
你要是运矿泉水，你得是大力士，不能搬机箱就累了。
你还得熟悉人头，熟悉企业的交货流程，知道办什么手续、找谁。
2B的货运司机，不只是开车的。
他是企业供应链的一部分。不只要运输，还要为向下游的交付负责。
所以，专精某几个领域、专门维护好指定企业的车队，服务会比同时做多个品类的平台专业和效率高。
第三，再加上，企业不会每单支付，而是会有账期。
这样企业支付成本才低。
但是有账期，就会有风险。
对于平台，更难管控无数企业的账期风险。
12、在2B货运行业，挣钱的都是车队。
而车队们也常常没有多大，大的，也就四五百辆车。
本质上，因为，
高频需求，供需双方可以稳定合作，使得平台价值降低了。
客户要求差异巨大，市场可以无限细分，于是，整个行业的终局是分散而非垄断。 #科技圈大小事
