今天和一位好未来工作多年的朋友聊天，发现：张邦鑫和张一鸣，在一个工作方法上很像——“关注细节，而不过分干预细节”。
这也是他认识的很多成功企业家的共同特点。
什么意思呢？
他说：好未来的创始人张邦鑫，看问题时看得很细。
他本来就是很厉害的老师，当开始关注产品时，也慢慢成为了很有感觉的产品经理。
有一次，当张邦鑫体验自家产品到某一个按钮时。
他和产品经理讨论了半天这个按钮的点击应该有怎样的交互反馈。
他会以这么细致的颗粒度，关注很多产品细节、关注教案、关注来自用户的反馈，也关注数据。
但是，他看到了，哪怕觉得有问题，他也不会轻易让自己直接拍一个方案下去。
因为方案权始终属于团队。
如果他发现某个地方有问题，他会先问问团队是“怎么考虑的？”
如果团队的回答还有问题，他会提出问题、让团队定一个时间再找他回答。
直到团队解答完他的疑惑，能够自圆其说。
碰巧，在一个月前，我与字节的一位朋友聊天时，也问到了张一鸣怎么开周会。
他说张一鸣在周会上也看得很细。
会揪住有疑惑的数据一路追问！
我问他：正常周会上数据都会很多，那么多数据，他作为大老板，他都看进去了吗？
那位朋友说：是的，他肯定看进去了、而且关键数据都记住了，不然问不出那么多、那么细的问题。
那他看到问题，会直接拍一个方案下来吗？
不会，他会告诉团队自己看到的问题，让团队做完方案，再找他过。
哪怕他想讨论方案，方案的最终决策权也是属于团队的。
他作为老板提出来的也只是一个建议。
我认识的与王兴开过会的人，也是如此。
王兴也会花很多时间，讨论一个看起来特别细节的问题，并且乐此不疲。
他也同样不会轻易替团队下判断，让方案权属于团队。
我相信，关注细节、而不过分干预细节，会是越来越多成功企业家的共同特点！
背后的道理是什么呢？
1、企业家要决策和评价，需要信息。
不管你做战略、还是评价一个人，你都需要信息。
但是，你怎么保证你获取的信息是准确的？反映了真实的情况呢？
要知道数据会说谎——
昨天的日活只有1万，可能用户个个都很满意，今天的日活到了2万，表面看起来增长了，但是可能每个用户都很失望、一边用你的产品一边在骂娘。
将现实中一个个用户抽象为数据的过程，损失了巨大的信息量。
其中很多信息可能是关键信息。
何况，你身边的每个人，都有动力为了各自的利益让数据蒙蔽你的判断！
那没办法。
你只能自己去接触用户，一手信息不可替代。
你只能去看更多数据、掌握更多信息、不断问团队的理解和思考（他们的理解和思考也是把很多信息带回来的方式）。
然后，建立自己理解业务的模型：
我们到底服务于哪些用户？他们是什么样的人？他们每个人因何而来？会为什么走？在哪一瞬间他是喜悦的？等等等等。
而后要拿自己建立的业务模型去套每一个新的信息。
看这些新的信息与自己理解中会发生的现象是否一致？
如果不一致，到底是团队没做好？还是自己的理解出了问题？
所以成功的企业家们才会表现为对所有细节的刨根问底。
这个业务模型，就是所谓的“认知”。
他在拿认知去一遍遍套回现实世界。
不断找到现实与认知的偏差。
于是——
越来越大的信息量，成为了他形成认知的基础。
新的信息，不管细节不细节，则是他检验认知的实验场。
最终，远远领先于行业的认知，保证了决策质量。
2、但是，企业家了解信息时，哪怕看到了问题，也不能替团队代劳。
一个方案，你想做A、团队想做B。
结果你拍了，说“就做A”！
从那一瞬间开始，团队的心态就变了，“反正是老板拍的方案，那我就做吧，但是别让我对结果负责！”
最后A方案效果不好，也许明明是团队执行的问题。
但是因为方案团队不认可嘛，团队就会说——“我早知道老板拍的不靠谱，早听我的做B方案就没事了！”
拍方案，快。
但是违背了对团队的授权，剥夺了团队的责任。
也让团队失去了发挥和成长的空间。
从此，老板的视野和能力，就成为了团队的天花板。
所以，成功的企业家，在管理时都会关注细节、而不干预细节。
但是，我们更常见到的企业家和管理者们常常做不到——
很多管理者不关注细节，坐在办公室里等汇报。
这样看起来他的管理成本最低。
但是他会渐渐被蒙蔽，失去准确决策和评价的基础。
当老板“好骗”的时候，为啥不骗呢？骗老板比做好业务容易多了。
很多管理者，看到了细节，忍不住直接拍方案。
还是因为，这样看起来他的管理成本最低！
更别说看到问题、不自己动手，本来就需要忍耐、本来就反人性。
如果你决定不拍方案，可你职责所在，又必须承担团队的一切后果。
你只能花更多的时间，听团队的解释、与团队讨论。
直到团队找到能说服你的方案。
忍住不拍，不只反人性，管理者要为管理付出的成本也更高昂。
正确的管理动作，从来都是短期成本最高的。
也从来都是反人性的。
但是，唯有如此，你的团队才会和企业共同成长。 #科技圈大小事
这也是他认识的很多成功企业家的共同特点。
什么意思呢？
他说：好未来的创始人张邦鑫，看问题时看得很细。
他本来就是很厉害的老师，当开始关注产品时，也慢慢成为了很有感觉的产品经理。
有一次，当张邦鑫体验自家产品到某一个按钮时。
他和产品经理讨论了半天这个按钮的点击应该有怎样的交互反馈。
他会以这么细致的颗粒度，关注很多产品细节、关注教案、关注来自用户的反馈，也关注数据。
但是，他看到了，哪怕觉得有问题，他也不会轻易让自己直接拍一个方案下去。
因为方案权始终属于团队。
如果他发现某个地方有问题，他会先问问团队是“怎么考虑的？”
如果团队的回答还有问题，他会提出问题、让团队定一个时间再找他回答。
直到团队解答完他的疑惑，能够自圆其说。
碰巧，在一个月前，我与字节的一位朋友聊天时，也问到了张一鸣怎么开周会。
他说张一鸣在周会上也看得很细。
会揪住有疑惑的数据一路追问！
我问他：正常周会上数据都会很多，那么多数据，他作为大老板，他都看进去了吗？
那位朋友说：是的，他肯定看进去了、而且关键数据都记住了，不然问不出那么多、那么细的问题。
那他看到问题，会直接拍一个方案下来吗？
不会，他会告诉团队自己看到的问题，让团队做完方案，再找他过。
哪怕他想讨论方案，方案的最终决策权也是属于团队的。
他作为老板提出来的也只是一个建议。
我认识的与王兴开过会的人，也是如此。
王兴也会花很多时间，讨论一个看起来特别细节的问题，并且乐此不疲。
他也同样不会轻易替团队下判断，让方案权属于团队。
我相信，关注细节、而不过分干预细节，会是越来越多成功企业家的共同特点！
背后的道理是什么呢？
1、企业家要决策和评价，需要信息。
不管你做战略、还是评价一个人，你都需要信息。
但是，你怎么保证你获取的信息是准确的？反映了真实的情况呢？
要知道数据会说谎——
昨天的日活只有1万，可能用户个个都很满意，今天的日活到了2万，表面看起来增长了，但是可能每个用户都很失望、一边用你的产品一边在骂娘。
将现实中一个个用户抽象为数据的过程，损失了巨大的信息量。
其中很多信息可能是关键信息。
何况，你身边的每个人，都有动力为了各自的利益让数据蒙蔽你的判断！
那没办法。
你只能自己去接触用户，一手信息不可替代。
你只能去看更多数据、掌握更多信息、不断问团队的理解和思考（他们的理解和思考也是把很多信息带回来的方式）。
然后，建立自己理解业务的模型：
我们到底服务于哪些用户？他们是什么样的人？他们每个人因何而来？会为什么走？在哪一瞬间他是喜悦的？等等等等。
而后要拿自己建立的业务模型去套每一个新的信息。
看这些新的信息与自己理解中会发生的现象是否一致？
如果不一致，到底是团队没做好？还是自己的理解出了问题？
所以成功的企业家们才会表现为对所有细节的刨根问底。
这个业务模型，就是所谓的“认知”。
他在拿认知去一遍遍套回现实世界。
不断找到现实与认知的偏差。
于是——
越来越大的信息量，成为了他形成认知的基础。
新的信息，不管细节不细节，则是他检验认知的实验场。
最终，远远领先于行业的认知，保证了决策质量。
2、但是，企业家了解信息时，哪怕看到了问题，也不能替团队代劳。
一个方案，你想做A、团队想做B。
结果你拍了，说“就做A”！
从那一瞬间开始，团队的心态就变了，“反正是老板拍的方案，那我就做吧，但是别让我对结果负责！”
最后A方案效果不好，也许明明是团队执行的问题。
但是因为方案团队不认可嘛，团队就会说——“我早知道老板拍的不靠谱，早听我的做B方案就没事了！”
拍方案，快。
但是违背了对团队的授权，剥夺了团队的责任。
也让团队失去了发挥和成长的空间。
从此，老板的视野和能力，就成为了团队的天花板。
所以，成功的企业家，在管理时都会关注细节、而不干预细节。
但是，我们更常见到的企业家和管理者们常常做不到——
很多管理者不关注细节，坐在办公室里等汇报。
这样看起来他的管理成本最低。
但是他会渐渐被蒙蔽，失去准确决策和评价的基础。
当老板“好骗”的时候，为啥不骗呢？骗老板比做好业务容易多了。
很多管理者，看到了细节，忍不住直接拍方案。
还是因为，这样看起来他的管理成本最低！
更别说看到问题、不自己动手，本来就需要忍耐、本来就反人性。
如果你决定不拍方案，可你职责所在，又必须承担团队的一切后果。
你只能花更多的时间，听团队的解释、与团队讨论。
直到团队找到能说服你的方案。
忍住不拍，不只反人性，管理者要为管理付出的成本也更高昂。
正确的管理动作，从来都是短期成本最高的。
也从来都是反人性的。
但是，唯有如此，你的团队才会和企业共同成长。 #科技圈大小事
